Article intéressant de La Vie sur une rencontre entre la secrétaire d'état en charge de la jeunesse et de l'engagement (déjà ce titre) et une centaine de lycéens venus de toute la France autour de la religion (rencontre prévue avant les événements récents). Ça finit en ratage où elle se heurte à l'incompréhension des élèves en récitant un catéchisme républicain éthéré et vide de sens.
Je viens de lire plusieurs articles concernant cet incident. Je pense que ce gouvernement accumule toutes les erreurs possibles pour gérer la situation. Soit ils le font vraiment exprès, soit ils sont d'une stupidité sans bornes, mais je ne vois pas trop d'entre deux.
URSSAF suite et fin, mais d'abord un petit rappel des épisodes précédents :
Je me sépare de mes associés à l'automne 2013.
Fin 2015, j'apprends incidemment que l'URSSAF avait procédé à un remboursement au profit de mon ancien cabinet de sommes qui me revenaient personnellement.
Après un nombre incalculable d'appels téléphoniques et cinq mises en demeures, tant de mon comptable que de moi-même et de ma collaboratrice, je décide de les faire assigner.
Quinze jours avant l'audience, je suis remboursé.
Six semaines plus tard, je reçois un contrôle URSSAF.
Le contrôle s'est déroulé chez mon comptable. Toutes les pièces sont à la disposition de l'inspectrice.
Elle est particulièrement agacée de ne pas trouver grand chose.
Elle finit par trouver trois factures sur lesquelles le nom des clients n'apparait pas ainsi qu'un achat de champagne, que j'ai offert à ma collaboratrice - elle estime que je dois prendre ce champagne à ma charge ou qu'elle le déclare comme rémunération complémentaire.
J'acquiesce à la rectification proposée.
Un mois plus tard, je reçois un redressement sur la totalité de mes dépenses de l'année 2017.
Je le conteste auprès de l'inspectrice qui me répond que je ne lui ai pas envoyé les pièces justificatives dans le délai convenu (pièces non demandées et qui étaient à sa disposition chez le comptable).
Je lui renvoie les pièces.
Elle estime que je suis forclos et que les pièces sont en toute hypothèse inexploitables.
Je saisis la commission de recours amiable, qui ne statue pas dans le délai requis.
Je saisis le tribunal.
La semaine dernière, je reçois l'avis de fixation pour le mois de mars 2021.
Ce matin, réponse de la commission amiable : redressement ramené à 0.
J'ai presque envie de maintenir la procédure pour réclamer une indemnisation du chef du temps perdu pour gérer cela et des honoraires versés à mon comptable à ce titre.
_________________ There is no such thing in life as normal
Inscription: 28 Juil 2005, 10:08 Messages: 22335 Localisation: 26, Rue du Labrador, Bruxelles
Billy Budd a écrit:
URSSAF suite et fin, mais d'abord un petit rappel des épisodes précédents :
Je me sépare de mes associés à l'automne 2013.
Fin 2015, j'apprends incidemment que l'URSSAF avait procédé à un remboursement au profit de mon ancien cabinet de sommes qui me revenaient personnellement.
Après un nombre incalculable d'appels téléphoniques et cinq mises en demeures, tant de mon comptable que de moi-même et de ma collaboratrice, je décide de les faire assigner.
Quinze jours avant l'audience, je suis remboursé.
Six semaines plus tard, je reçois un contrôle URSSAF.
Le contrôle s'est déroulé chez mon comptable. Toutes les pièces sont à la disposition de l'inspectrice.
Elle est particulièrement agacée de ne pas trouver grand chose.
Elle finit par trouver trois factures sur lesquelles le nom des clients n'apparait pas ainsi qu'un achat de champagne, que j'ai offert à ma collaboratrice - elle estime que je dois prendre ce champagne à ma charge ou qu'elle le déclare comme rémunération complémentaire.
J'acquiesce à la rectification proposée.
Un mois plus tard, je reçois un redressement sur la totalité de mes dépenses de l'année 2017.
Je le conteste auprès de l'inspectrice qui me répond que je ne lui ai pas envoyé les pièces justificatives dans le délai convenu (pièces non demandées et qui étaient à sa disposition chez le comptable).
Je lui renvoie les pièces.
Elle estime que je suis forclos et que les pièces sont en toute hypothèse inexploitables.
Je saisis la commission de recours amiable, qui ne statue pas dans le délai requis.
Je saisis le tribunal.
La semaine dernière, je reçois l'avis de fixation pour le mois de mars 2021.
Ce matin, réponse de la commission amiable : redressement ramené à 0.
J'ai presque envie de maintenir la procédure pour réclamer une indemnisation du chef du temps perdu pour gérer cela et des honoraires versés à mon comptable à ce titre.
Putain... Les nerfs... d’acier...
_________________ Ed Wood:"What do you know? Haven't you heard of suspension of disbelief?"
Inscription: 18 Aoû 2005, 23:40 Messages: 19416 Localisation: Rebirth Island
A chacune nouvelle merde qui t'es arrivé j'aurais été infoutu de savoir quels étaient mes recours possibles Ils avaient que ça à foutre d'emmerder un gars qui va pas se laisser faire ?
Disons que je n'ai pas envie de subir un contrôle par an non plus, mais cela me démange.
Le plus ironique est que je n'aurais pas fait tout cela si le premier montant qu'ils avaient remboursé par erreur à mes anciens associés n'était pas important (i) et si le redressement reçu correspondait réellement à ce que l'inspectrice m'avait annoncé lors de son contrôle quand bien même j'estimais que les sommes n'étaient pas dues (ii).
J'imagine qu'un grand nombre de cotisants ne contestent pas par manque de temps ou en raison des montants parfois modestes - on se dit qu'on perdrait davantage de temps/argent en contestant qu'en réglant.
_________________ There is no such thing in life as normal
Aéronautique : comment le français Safran s'est transformé en cinq ans
Entre 2015 et 2020, l'entreprise a cédé son activité dans l'identité biométrique et s'est recentrée sur l'aéronautique en rachetant Zodiac Aerospace. Elle a gagné en visibilité et en affirmation de soi.
« Safran est une maison modeste et nous l'enseignons bien. » Jean-Paul Herteman, ancien PDG du motoriste et équipementier aéronautique jusqu'en mai 2015, aimait à rappeler ainsi les fondamentaux du groupe. Une entreprise française, héritière de la société Gnome et Rhône fondée en 1915, qui a ensuite pris le nom de Snecma (Société nationale d'étude et de construction de moteurs d'avion) lors de sa nationalisation en 1945. Snecma, un nom qui fleure bon les « trente glorieuses » et l'arsenal public.
C'est en mars 2005 que la société adopte le nom de Safran à l'occasion d'une opération structurante : l'acquisition la Sagem, spécialiste de l'électronique de défense. Dix ans plus tard, Sagem n'est toujours pas vraiment intégré au sein de Safran, qui, elle-même « fonctionne comme un holding, à la tête d'une myriade de sociétés » aux noms prestigieux mais disparates, tels que Messier Dowty, Bugatti ou encore Hispano Suiza.
L'entreprise est entrée dans un nouveau métier, la sécurité et l'identité biométrique en rachetant l'américain L1, rebaptisé Morpho, en septembre 2010. La même année, Safran a tenté, en vain, de prendre le contrôle de Zodiac Aerospace, leader de la distribution électrique et de l'aménagement des cabines passagers des avions ainsi que des équipements de sécurité (masques à oxygène, toboggans d'évacuation etc).
Mise sous tension
C'est dans ce contexte que Philippe Petitcolin, qui connaît le groupe comme sa poche après en avoir dirigé la plupart des grands pôles, accède à la direction générale en mai 2015, en succédant à Jean-Paul Herteman. Présenté comme un « pape de transition », Philippe Petitcolin, dont le mandat sera prolongé au-delà des trois ans initiaux, va profondément transformer Safran. « Lorsque je suis arrivé à la tête de Safran, j'avais trois objectifs : mettre la société sous tension en matière de gestion et de reporting, lancer la cession de Morpho qui nécessitait de gros investissements et n'évoluait pas sur le même cycle long de l'aéronautique, et renouveler l'équipe de management », se rappelle Philippe Petitcolin dans un entretien au Figaro.
Les décisions vont s'enchaîner à un rythme soutenu. En 2016, le nouveau directeur général fait rentrer dans le rang Sagem et unifie toutes les marques sous le seul nom de Safran. Il lance ensuite la cession de Morpho et, deux ans plus tard, réussit l'acquisition de Zodiac Aerospace. Safran devient le 3ème groupe aéronautique mondial (hors avionneurs), derrière les américains UTC et GE Aviation
Accord avec GE reconduit pour 40 ans
La culture technologique et sociale de Safran évolue. « L'ensemble des équipes ont compris que nous avions besoin de davantage de performances et de compétitivité par rapport à l'époque où Snecma était une entreprise publique », souligne Philippe Petitcolin. Cette exigence se traduit dans les résultats du groupe. Le chiffre d'affaires grimpe de 14,3 milliards d'euros à 26,4 milliards entre 2014 et 2019 et la rentabilité progresse sur la période à 15,5% de marge opérationnelle (12,9 %). Parallèlement, la valeur de l'action en Bourse est multipliée par deux, de 60 à 120 euros (avant la crise du Covid-19). Aujourd'hui, Safran vaut 45 milliards d'euros en Bourse, et le titre n'a cédé que 16% en 2020, malgré la crise sanitaire.
Ces dernières années, deux succès majeurs ont marqué Safran : la sélection du moteur Leap, successeur du CFM-56, par Boeing comme source unique pour le programme 737 Max ainsi que la reconduction, pour quarante ans, du partenariat qui unit Safran et GE au sein de CFM International, la société commune en charge du CFM et du Leap. Ce dernier a aussi été retenu, aux côtés de moteurs Pratt & Whitney pour équiper la famille A320neo. Et par Comac comme source unique du C919, premier avion moyen-courrier chinois.
Safran a aussi été désigné comme le maître d'œuvre et l'architecte intégrateur du futur moteur de l'avion de combat du futur dans le cadre du programme franco-allemand Scaf (système aérien de combat du futur). Dans ce cadre, le groupe français a conclu un partenariat avec le motoriste allemand MTU.
L'emploi préservé en France
C'est donc un Safran bien armé qui a affronté la crise du Covid-19. Cette dernière a brutalement mis les compagnies aériennes à l'arrêt et cassé la dynamique du transport aérien. Celui-ci avait jusqu'ici montré de la résilience à toutes les crises (attentats du 11-Septembre aux États-Unis, crise financière de 2008 et du Sras) mais cette fois-ci, il a accusé le coup et mettra de longues années avant de renouer avec la croissance. Pas avant 2025-2026, selon plusieurs études.
Face aux conséquences de la crise sanitaire, Safran a pris rapidement des mesures d'adaptation, dans le sillage d'Airbus qui a réduit ses cadences de production de 40% et de Boeing, déjà affecté par la crise du 737 Max, qui a également réduit la voilure. Doublement pénalisé en tant que partenaire du Max, Safran qui avait déjà mis en place un plan d'adaptation à la crise du Max, a durci les mesures. Il a réduit ses effectifs (-15.000) à 80.000 personnes dans le monde, rationalisé son dispositif industriel, notamment en fermant des usines aux États-Unis et en Grande-Bretagne, coupé dans ses dépenses de R&D (-31% au 1er semestre 2020) et réduit ses coûts opérationnels (-17%). « C'est grâce à notre excellence opérationnelle que nous avons pu démontrer notre résilience à la crise », résume Philippe Petitcolin.
Parallèlement, les emplois en France ont été protégés avec la négociation avec les syndicats, d'un plan de transformation inédit. « Safran a été la première grande entreprise à signer un tel accord qui évite les licenciements et prévoit la remise en place de l'ensemble des acquis sociaux dès que la situation se sera améliorée », souligne Philippe Petitcolin. L'accord évite un plan social qui aurait concerné 12.000 postes, soit le sureffectif apparu avec la baisse d'activité. Il a été signé pour dix-huit mois et préserve l'emploi et les compétences. Il comporte une clause de révision en cas d'aggravation de la situation.
Le monde d'après-Covid
Malgré les incertitudes liées au rebond de l'épidémie et compte tenu du redressement progressif du transport aérien et de la remise en service du 737 Max (depuis décembre aux États-Unis et au Brésil, en janvier en Europe), Safran a confirmé en octobre dernier ses perspectives pour 2020, et en particulier une marge opérationnelle de 10% et un chiffre d'affaires en baisse de 35 %.
C'est donc les manettes d'un Safran transformé, solide technologiquement et financièrement que Philippe Petitcolin a confié, le 1er janvier 2021, à Olivier Andriès, précédemment patron de la division moteurs d'avions (Safran Aircraft Engines), le «cœur du réacteur» du groupe. Il lui revient désormais de propulser Safran dans le monde d'après-Covid et de l'aviation décarbonée.
AÉRONAUTIQUE Une page se tourne chez Safran. Le 1er janvier, Olivier Andriès, 58 ans, a succédé à Philippe Petitcolin, 67 ans, à la tête du motoriste et équipementier aéronautique, avec pour mission de le propulser dans le monde d'après Covid-19. Après un peu plus de cinq ans de mandat, Philippe Petitcolin transmet un groupe solide technologiquement et financièrement, qu'il a recentré sur son coeur de métier. Cela, via trois décisions stratégiques : la cession de Morpho, la filiale identité-sécurité, en 2016, l'acquisition de Zodiac, leader des équipements cabine, en 2018 et l'unification, en 2016, des marques (Messier Bugatti, Hispano Suiza...) sous le seul nom de Safran. Le groupe, dont la valeur boursière a bondi de 77,5 % en cinq ans, y a gagné en visibilité.
« C'est un grand honneur et une fierté de prendre la direction générale de ce groupe dont la première richesse réside dans ses équipes et ses talents. J'aborde mon mandat avec la conscience des enjeux dans ce moment particulier que traversent le monde et l'aéronautique » , confie le nouveau directeur général de Safran, dans un entretien au Figaro . Olivier Andriès pourra s'appuyer sur vingt-cinq ans d'expérience dans l'aéronautique.
« Ce n'était pas une passion d'enfance , avoue ce fils de chirurgien-dentiste. J'ai eu le déclic lors de ma première visite au salon du Bourget en 1991. J'étais alors à la Direction du Trésor. J'avais déjà envie d'être dans le camp des bâtisseurs, celui des industriels. J'ai alors su que j'avais trouvé ma voie. » Il évoque ses jeunes années à l'institut Notre-Dame-des-Dunes à Dunkerque, et les balades sur les plages du nord où a eu lieu l'opération Dynamo en 1940, le plan de rembarquement des troupes britanniques. Un premier contact avec l'histoire d'où est née une passion qui ne l'a plus quitté.
Après « Ginette » , la prépa du lycée Sainte-Geneviève à Versailles, et une fois diplômé, le jeune X-Mines commence sa carrière dans les cabinets ministériels. À 31 ans, le « gars du Nord, réservé en dehors et sympa en dedans » , selon un de ses amis, est recruté par Jean-Luc Lagardère en 1995. Olivier Andriès devient le directeur adjoint de la stratégie du patron de Matra puis son conseiller spécial en 1998. À ce poste, il participe à la campagne européenne, qui a donné naissance à EADS, rebaptisé Airbus. « J'ai beaucoup travaillé avec lui à cette époque. C'est un X-Mines qui en a toutes les qualités mais sans les défauts de nos chers X-Mines. Il est accessible et capable d'autocritique » , raconte le normalien Philippe Camus, ex-coprésident d'EADS.
La route vers les sommets est encombrée
Olivier Andriès garde un souvenir mémorable de Jean-Luc Lagardère, « un personnage fascinant et inspirant » qui avait « une capacité naturelle à embarquer ses équipes » . En charge de la stratégie chez Airbus, il s'illustre au milieu des années 2000 lorsque l'avionneur est attaqué sur le segment des long-courriers par le Boeing 787 Dreamliner. « La première version de l'A350 n'avait pas le succès commercial escompté. Olivier a coordonné avec brio sa redéfinition, qui a conduit au lancement du tout nouvel A350 XWB devenu depuis le superbe succès que l'on connaît » , souligne Fabrice Brégier, ex-patron d'Airbus et actuel PDG de Palantir.
Mais la route vers les sommets chez Airbus est encombrée. Olivier Andriès rejoint Safran en mars 2008. À nouveau en charge de la stratégie - fil rouge de son parcours - il goûte à l'opérationnel à la direction des activités défense, moteurs d'hélicoptères et d'avions. « Il s'est bien adapté à la culture Safran, faite de fierté technologique et de modestie. Ce n'était pas gagné, car chez Airbus, le syndrome du premier de la classe d'Olivier s'était aggravé » , raconte un de ses proches.
Les administrateurs de Safran pensent naturellement à lui lorsque s'ouvre la succession de Philippe Petitcolin. D'autant que son plus sérieux concurrent, Bruno Even (49 ans à l'époque) a quitté Safran en 2018, pour diriger la division hélicos d'Airbus. « Nous avons aussi regardé des profils extérieurs et nous avons choisi Olivier Andriès. Il conjugue toutes les qualités objectives nécessaires : un parcours industriel remarquable, des qualités commerciales et de stratège ainsi qu'une grande expérience internationale » , développe Ross McInnes, président du conseil d'administration. À cela s'ajoutent des valeurs personnelles. « Il est très solide humainement et moralement » , résume Jean-Laurent Bonnafé, directeur général de BNP Paris, qui s'est lié d'amitié avec lui au Corps des Mines.
« Véritable ingénieur passionné de technologie, il est calme, posé et analytique. Il a la capacité d'entrer dans les sujets les plus difficiles de façon concrète et détaillée, sans se perdre dans leur complexité et tout en conservant une vision stratégique d'ensemble claire. Ceci explique son efficacité dans l'exécution et la mise en oeuvre des projets » , ajoute Jean-Laurent Bonnafé. « À sa façon, il sait mobiliser les équipes. C'est fondamental dans l'aéronautique aujourd'hui qui, n'ayant connu que la croissance depuis soixante-dix ans, vit un choc sans précédent et sans équivalent » , explique Philippe Delmas, ancien d'Airbus et président de la société de conseils PHD Associates.
À ce moment de remise en cause des acquis pour l'industrie, une de ses forces réside dans « une pensée rationnelle ancrée dans les faits, et donc sans conservatisme » , ajoute-t-il. Aux yeux de certains, il devra fendre l'armure pour incarner Safran et imposer son leadership. « C'est un homme réservé mais le job transforme la personne. Il va se révéler » , estime Philippe Camus.
Olivier Andriès aborde son mandat avec confiance. Cela, pour trois raisons : « Le trafic aérien repartira. L'incertitude réside dans le rythme du rebond mais l'avion est et restera l'outil de connexion entre les hommes, d'accélération des échanges et un contributeur à la paix dans le monde. Dès que ce sera possible, les voyageurs seront au rendez-vous. » « Je suis confiant car nos équipes, et nous l'avons démontré depuis le début de la crise, sont pleinement engagées et solidaires , ajoute-t-il. Enfin, je suis confiant car notre modèle économique est solide. Parmi nos facteurs de résilience, la défense, qui représente 20 % de notre activité. »
Sa feuille de route tient en trois priorités : l'avion vert, « l'enjeu stratégique numéro un » . Il est convaincu que la crise du Covid-19 « a exacerbé la conscience de l'enjeu climatique » . Deuxième priorité : le renforcement de la souveraineté européenne, via Ariane Group, codétenue avec Airbus, qui garantit un accès autonome à l'espace à l'Europe et dans la défense, via le programme de Système de combat aérien du futur franco-allemand. Safran est l'architecte des moteurs du futur avion de combat.
Troisième priorité : l'accélération de la transformation digitale, qui est « un enjeu de performance et de qualité » . L'agenda est bien chargé, avec, pour premier rendez-vous avec le monde extérieur, la présentation des résultats 2020 et les perspectives 2021, en février.
J'aborde mon mandat avec la conscience des enjeux dans ce moment particulier que traversent le monde et l'aéro-nautique OLIVIER ANDRIÈS
«Safran est une maison modeste et nous l'enseignons bien.» Jean-Paul Herteman, ancien PDG du motoriste et équipementier aéronautique jusqu'en mai 2015, aimait à rappeler ainsi les fondamentaux du groupe. Une entreprise française, héritière de la société Gnome et Rhône fondée en 1915, qui a ensuite pris le nom de Snecma (Société nationale d'étude et de construction de moteurs d'avion) lors de sa nationalisation en 1945. Snecma, un nom qui fleure bon les «trente glorieuses» et l'arsenal public.
C'est en mars 2005 que la société adopte le nom de Safran à l'occasion d'une opération structurante : l'acquisition la Sagem, spécialiste de l'électronique de défense. Dix ans plus tard, Sagem n'est toujours pas vraiment intégré au sein de Safran, qui, elle-même «fonctionne comme un holding, à la tête d'une myriade de sociétés» aux noms prestigieux mais disparates, tels que Messier Dowty, Bugatti ou encore Hispano Suiza.
L'entreprise est entrée dans un nouveau métier, la sécurité et l'identité biométrique, mais a préféré rapidement revenir aux fondamentaux. Comme le souligne Adrien Hébert du pôle "Biotech" de la société, «Safran avait pour vocation de se positionner sur ce marché émergent à l'horizon 3-5 ans mais ça n'a pas pris». La faute à un marché encombré, dominé par des géants tels Cobalt ou FireBird, mais surtout le résultat d'une politique interne. Dans les milieux boursiers, Safran était parfois qualifié de «géant aux pieds d'argile». A quoi bon se diversifier si c'est pour perdre ce qui a fait l'image de la société, aime-t-on rappeler en interne. Olivier Andries, qui vient de succéder à Philippe Petitcolin aux manettes du géant, aura à relever ceux de l'évolution du modèle d'affaires, de la gestion de fournisseurs fragilisés et de la nécessaire réduction des émissions de CO2 des moteurs.
Si son chiffre d'affaires a chuté de 44,5 % au troisième trimestre, à 3,38 milliards d'euros, la baisse est néanmoins inférieure aux prévisions des analystes et en légère amélioration comparée au 2e trimestre. Le pourquoi de cette réussite ? Une équipe de choc. En plus d'Andries et de Juliette Grevelin (ex Airbus), Safran peut compter sur des équipes solides. Parmi eux, Anthony Sitruk, véritable cheville ouvrière de la société. Auteur de romans, cinéphile méticuleux, il veille avec attention au services informatiques. Mais il prend quand même le temps de se détendre sur son forum préféré. Un exemple admiré en interne.
Ces derniers mois, des tensions étaient apparues au sommet du groupe à l’occasion des débats ayant précédé la prolongation du mandat de M. Petitcolin, qui s’achevait à l’origine en mai 2020. Finalement, le directeur général a obtenu le délai supplémentaire qu’il souhaitait. Pour la suite, il compte bien peser sur le choix de son dauphin. « Je serai le patron jusqu’au bout ! », s'était-il borné à faire savoir.
L’Etat, qui détient 11 % de Safran, avait regardé de très près cette succession. Non seulement l’entreprise évolue dans les secteurs stratégiques de l’aéronautique et de la défense qui irriguent une nuée de sous-traitants, mais la bonne performance boursière de Safran permet à son actionnaire public de s’alléger régulièrement afin de renflouer ses caisses. La participation de l’Etat pesait 6,7 milliards d’euros, soit trois fois plus que son intérêt dans Renault, selon les pointages au 10 octobre de l’Agence des participations de l’Etat (APE).
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